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Wie Slack zum Diversity-Champion im Silicon Valley wurde

14.05.2018
Susanne Schwanzer

Slack, die ihren Erfolg einem Business Messenger Dienst verdankt, gehört zu den Senkrechtstartern im Silicon Valley. In aller Regel geht wirtschaftlicher Erfolg dort nicht mit personeller Vielfalt einher, sondern mit „all male“, „all white“ – bestenfalls noch einige wenige AsiatInnen finden sich in der Belegschaft oder den Boards der Tech-Giganten.

Slack hat jedoch signifikant höhere Frauenanteile und ethnisch und altersmäßig gemischtere Teams – und Führungskräfte. Wer weiß, dass auch die konsequentesten Bemühungen „Gender in STEM“ z.B. an technischen Fakultäten zu adressieren, erst in Jahrzehnten zu einstelligen Anstiegen führen, kann etwa über den Frauenanteil bei Stack von im Schnitt 37% nur verblüfft sein. Was hat man dort anders gemacht als im Rest des Landes?

Ein entscheidender Punkt ist die sehr konsequente, akribische stetige Verbesserung des Recruitings: So holte man z.B. gezielt junge Frauen aus Einrichtungen, die einmal als Girls-do-code-Initiativen angefangen hatten, mittlerweile aber echte Alternativen zu den klassischen Tech Colleges sind.

Im Auswahlverfahren ging es bei Stack immer schon darum, Programmierung u.Ä. in Form von Tasks live unter Beweis zu stellen. Diese Methode, Fähigkeiten in der Praxis zu testen, gilt grundsätzlich als gendersensibler und Vielfalt fördernder, da der bias durch männliche Über- und weibliche Unterschätzung wegfällt. Dieser greift und verzerrt immer dann, wenn KandidatInnen ihre Fähigkeiten nicht praktisch prüfen lassen, sondern z.B. auf Skalen einschätzen.

Ein anderer Effekt torpediert diese realistische Liveperformance jedoch wieder – und dessen wurde man sich bei Slack bewusst: BewerberInnen, die mit einem Minderheitenstatus antreten, im Wissen, dass womöglich eine hohe Aufmerksamkeit auf dieses äußerliche Merkmal gerichet ist („Token-Effekt“) geraten – unter Vorführdruck – oft  zusätzlich unter Stress, so dass sie schlechter performen. Jene, die im Bewusstsein antreten, der Norm zu entsprechen und keine besondere Aufmerksamkeit geschenkt zu bekommen außer der, die ihren Fähigkeiten gilt, schneiden dann besser ab.

Um hier gegenzusteuern griff Stack auf ein Verfahren zurück, dass sich schon bei OrchestermusikerInnen bewährt hat: Die Recruitingkommission sieht überhaupt nicht, mit wem sie es zu tun hat, sondern nur das Ergebnis – ähnlich den Musikerinnen und Musikern, die hinter der Bühne spielen, damit keine Vorurteile die Einschätzung des Klangbildes trüben.

Weiters stellte man fest, dass „Hausübungen“, also Aufgaben, die zuhause vorbereitet werden konnten, viel Stress von weiblichen BewerberInnen nahmen. Sie mussten live nur noch nachvollziehbar machen, wie sie zu dem Ergebnis gekommen waren.  Auch Räume zum Vorbereiten wurden eingerichtet, die z.B. jenen Bewerbern und Bewerberinnen entgegenkommen, die zu Hause Kinder betreuen oder beengte Wohnverhältnisse haben.

So eliminierte Stack Jahr für Jahr und Durchgang für Durchgang einen bias nach dem anderen. Und stellte sicher, dass tatsächlich ausschließlich die vorhandenen IT und Socialskills gemessen wurden. Da die Firma stark wuchs und 100e BewerberInnen aufnahm, wurde ihre Personalpolitik zu einer empirischen Feldstudie und einem Musterbeispiel in kontinuierlicher Verbesserung des Diversity Managements.

Weitere Maßnahmen zur Karriereförderung, Führungskräfteentwicklung und sonstigen Unterstützung sind hier nachzulesen.